试论集权与分权相结合的外贸集团公司内部财务管理体制

类别:毕业论文  时间:2011-11-21   已浏览: 1580 次
 在竞争的中,外贸公司为了求生存谋发展,走规模经营、集约化道路是必然趋势,其组织形式是集团公司。外贸集团公司内部体制采用哪一种模式?是当前研究的热点。笔者从实践中体会到,建立集权与分权相结合的体制是较佳的选择。 

  一、 集团公司内部三种财务管理体制的比较研究 

  集团公司内部财务管理体制,概括地说, 可分为1.集权制,2.分权制,3.集权制和分权制相结合的体制。这三种体制各有自身的特点,现简述如下: 

  (一)集权制的特点 

  集权制是指集团内部的主要管理权限集中于母公司,子公司是执行母公司的各项指令。它的优点在于:集团内部的各项决策均由母公司制定和布署,集团内部可充分展现其规模与效益,并最大限度地降低资金、风险损失,同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制制度完善,使决策的统一化、制度化得到有力的保障。当前,生产型的跨国集团公司,一般均采用集权制,它有利于实行内部调拨价格,有利于内部采取避税施及防患汇率风险等等,旨在获取经济效益最大化。 

  外贸集团公司由于搞资产经营,使经营多元化,既可以经营国内外外贸易,也可以经营仓储、生产等诸方面的经营。如果采用集权制,则不利于调动子公司的积极性和主动性,另外还有可能误入"吃大锅饭"的老路。对于新组建外贸集团公司内部的领导层,面对多元化的经营,若采用集权制,一旦重大决策失误会给集团公司造成极大损失,也容易贻误经营机遇。 

  (二) 分权制的特点 

  分权制是指集团内部的管理权限分散于各子公司,子公司在人、财、物、供、产、销等方面有决定权。它的优点是:由于子公司负责人于有权对影响经营成果的因素进行控制,加之身在基层,了解情况,有利针对企业问题及时做出有效决策,因地制宜地搞好各项业务,也有利分散经营风险,促进子公司管理人员及财务人员的成长。它的缺点是:各子公司大都从本位利益出发安排财务活动,缺乏全局观念和整体意识,从而导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序。 

  (三) 集权与分权相结合管理体制的特点 

  集团经营的主要目的是以效益为中心,追求资本的最大化。结合型体制意在以集团经营目的为核心,将集团内重大决策权集中于母公司,而赋予子公司自主经营权。 

   1.在制度上,集团内应制定统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配方法,各子公司中应遵照执行,并根据自身的特点,加以补充。 

   2.在管理上,利用母公司的各项优势,对部分权限集中管理。目前企业筹资、渠道已不仅是依靠贷款,还可以通过向股民筹集或通过发行短期商业票据和长短期债券向筹资,通过海外企业吸引外资等等。从理论上讲,集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数,而这一参数的取得可充分依赖于母公司庞大的信息资源。因此集团内应集中筹资权,同时,集团内各子公司因经营管理的需要购置固定资产,也因转产等情况使资产闲置,集中固定资产购置权,有利于集团内调剂余缺,杜绝铺张浪费。是扩大集团内多元经营的渠道,但集团内应避免重复,避免自我竞争,应根据财力合理投放,统一进行可行性研究,可在众多投资项目中,选择最有利的项目。 

   3.在经营上,充分调动了子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的,在遵守集团统一制度的前提下,可自主制订生产经营的各项决策,为避免配合失误,明确责任,凡需要由母公司决定的在规定时间内,母公司应明确答复,否则,子公司有权自行处置。 

  (四) 当前形势下,外贸集团公司采用结合型体制的必然性 

  外贸易集团公司的宗旨是遵循国家有关、法令、条例和对外贸易方针政策,在平等互利的基础上,以为龙头,生产企业为依托,业为后盾,逐步发展成为信息网络健全,科、工、农、贸一体,内、外销功能完备的商社目标。其主要成员由三部分组成:第一部分是原有自属厂、库、队进行产权连带后改组建成的子公司;第二部分是外贸公司将其业务部室从内部分离出来组建成的二级法人公司;第三部分为控股50%以上的联合经营投资企业。 

  由于外贸集团成员的多样化,要想使集团规模扩大,加强内部调控机制已成必然。但由于成员本身内部不同,单纯采用集权型管理体制或分权型管理体现体制均不能满足集团管理的需要,必须采用集权与分权相结合的财务管理体制。 

  二、集权与分权相结合内部管理体制的具体内容 

  结合型体制下集团内应集中筹资、融资权,投资权,用资、担保权,固定资产购置权,财务机构设置权,收益分配权,分散经营自主权,人员管理权,进出口商品的定价权,费用开支的审批权。 

  (一) 集中筹资、融资权 

  资金筹集是企业资金运动的起点,为了使集团内部筹资风险最小,筹资成本最低,应由母公司统一筹集资金,各子公司有偿使用。如需银行贷款,可由母公司办理贷款总额,各子公司分别办理货款手续,按规定自行付息;如需发行短期商业票据,母公司应充分考虑集团内资金占用情况,并注意到期日存足款项,不要因为票据到期不能兑现而影响集团信誉;如需利用海外兵团筹集外资,应统一由母公司根据国家现策办理相关手续,并严格审查贷款条款,注意汇率及利率变动因素,防止出现损失。 母公司对子公司进行追踪审查现金使用状况,具体做法是各子公司按规定时间向母公司上报"现金流量表",该表动态地描述各子公司的营业活动现金流量、投资活动现金流量、理财活动现金流量、本期现金流量净增减额、期初现金流量余额、期末现金流量余额等指标增减状况和分析各子公司资金存量是否合理。遇有子公司资金存量过多,运用不畅时,母公司可调动资金,并应支付利息。集团内部应严禁各子公司之间放贷, 获取高额利息收入,如需临时拆借资金, 在规定金额之上的,应报母公司批准。 

  (二) 集中投资权 

  集团对外投资必须遵守的原则为:效益性、分散风险性、安全性、整体性及合理性。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证、决策的过程,其间除专业人员外,必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员,通过仔细了解,开展可行性分析,预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等,写出财务报告,报送领导参与。 

  为了保证投资效益实现,分散及减少投资风险,集团内对外投资可实行限额管理,超过限额的投资其决策权属母公司。被投资项目一经批准确立,财务部门应协助有关部门对项目进行跟踪管理,对出现的与可行性报告的偏差,应及时报有关部门予以纠正。对投资效益不能达到预期目的项目应及时清理解决,并应追究有关人员的责任。同时应完善投资管理,集团内可根据自身特点建立一套具有可操作性的财务考核指标体系,规避财务风险。 

  (三) 集中用资、担保权 

  母公司加强资金使用安全性的管理,对大额资金拨付要严格监督,建立审批手续,并严格执行。这是因为子公司财务状况的好坏关系到母公司所投资本的保值和增值问题,同时子公司因资金受阻导致获利能力下降,会降低母公司的投资回报率。因此,子公司用于经营项目的资金,要按照经营规划范围使用,用于资本项目上的资金支付,应履行集团的报批手续。 

  担保不慎,会引起信用风险。集团内部对外担保权应归母公司管理,未经批准,子公司不得为集团以外企业提供担保,集团内部各子公司相互担保,应经母公司同意。同时母公司为子公司提供担保应制订相应的审批程序, 可由子公司与签订贷款协议, 母公司为子公司做贷款担保, 同时要求子公司向母公司提供"反担保",保证资金的使用合理及按时归还,使贷款得到监控。 

  同时,母公司对逾期未收货款,应作硬性规定。对过去的国内外逾期未收货款,指定专人,统一步调,积极清理,采取谁经手,谁批准,由谁去收回货款。今后,除总经理有权批准外,母、子公司的其他人员对国外自营出口应慎用D/A付款方式,对国内一般也不准采用预付货款,以资杜绝坏账,避免损失。 



  (四) 集中固定资产购置权 各了公司需要购置固定资产必须说明理由, 提出报母公司审批,经批准后方可购置。子公司资金不得自行用于资本性支出。  

  (五) 集中收益分配权  

  集团内部应统一收益分配制度,子公司应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。子公司收益的分配,属于、法规明确规定的按规定分配,剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则,确定分留比例。子公司留存的收益原则上可自行分配,但应报母公司备案。  

  (六)分散经营自主权  

  各子公司负责人主持本企业的生产经营工作,组织实施年度经营计划,决定生产和销售,研究和考虑周围的,了解和注意同行业的经营情况和战略措施,按所规定时间向母公司汇报生产管理工作情况。凡对突发的重大事件,要迅速向母公司汇报。  

  (七)分散人员管理权  

  各子公司负责人有权任免下属管理人员,有权决定员工的聘用与辞退,母公司原则上不应干预,但其财务主管人员的任免应报经母公司财务部门批准。一般财会人员必须获得"上岗证",才能从事财会工作。  

  (八)分散进出口商品的定价权  

  各子公司所经营的进出口业务均不相同,经营商品品种规格繁多,各种商品的进口、出口,国内采购的定价,由各子公司经营部门自行拟订,但必须遵守加速商品流转,保证商品质量,提高效益的原则。  

  (九)在遵守财务制度的原则下,分散费用开支审批权  

  各子公司在经营中必然发生各种费用,母公司没必要进行集中管理,各子公司在遵守财务制度的原则下,由各子公司的财务负责人批准各种合理的用于企业经营管理的费用开支。  

  三、贯彻实施集权与分权相结合内部的办法  

  (一) 领导重视  

  集团领导层应转为重经营、轻客理的经营思路,明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力,认识到只有靠自己更新观念,加强管理方可实现经营目的。而各项管理的核心是。  

  (二) 建立得力的财务机构,配备优秀的财务负责人  

  集团内部各公司均应设立财务机构,负责管理、监督企业的资金使用情况,并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制,重大经营项目的审核,应对子公司既能提供高质迅速的财会服务,又有权对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理,并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人,有责任为子公司配备合理必要的财会人员。  

  各公司的财务负责人的标准为:思想品质好,业务水平高,工作能力强,有敬业精神,能深刻理解并贯彻执行各项规章制度, 同时具有洞察企业财务动向,组织发动群众,内外协调与应变能力,对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议,对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性,指挥他们井然有序地工作,对企业内外与财务有关联的部门,即坚持原则,业务关系又处理融洽。  

  (三) 加强财务人员培训,培育合格财务队伍  

  企业的深化改革,内部管理机制的实施,无一不反映到财会工作上来,集团化管理,对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会,使他们掌握现代化的财会知识和手段,通过组织财会人员参加短训班、岗位练兵,发动财会人员搞理论研究等方法,培育一支整体素质高,德才兼备,工作认真,踏实的财会队伍。  

  (四) 针对外贸集团现状,经过调整阶段,逐步过渡  

  由于外贸集团一般是由三种不同类型的成员组成,可根据不同企业的优势及弊端,加以取长补短,在经过调整阶段后最终实现集权与分权相结合的统一管理模式。其调整阶段的具体作法为:  

  1.原自属厂、库、队, 外贸企业原自属企业一般建立时间较长,有一定的管理经验及较完善的内部管理制度,在1993年以前一般是重大事项完全由公司控制,实现利润后除自己留成外,其余上缴公司。只是在近几年,由于从产权关系上与公司均是依法登记的法人单位,有独立的经营权,且按现行税法规定可不再向公司上缴利润,加之众多政策、制度的出台,外贸公司的管理人员一方面忙于自身适应和改革,另一方面没有具体的控制手段管理自属企业,及自属企业也想脱离公司等众多因素,导致自属企业管理失控,大部分企业出现严重亏损、资金流失问题,在调整阶段,集团内部应利用控制杠杆,重新加强对自属企业的管理,控制其固定资产购置及对外担保、等权利。  

  2.二级法人公司: 外贸企业原业务部室一般是在公司统一管理下,在经营上有其灵活性,但由于成立时间短,管理经验欠缺, 对筹资、投资风险概念不是很强, 在调整阶段应尽快加强管理人员培训与培养工作,投资筹资权不要下放,并督促子公司减少费用支出,降低成本。  

  3.联合营投资企业:外贸企业对外投资的初始目的是建立基地,取得货源。因此, 只要交货,一般不对联合营企业的经营状况进行管理。对方不交货,又没有制裁手段,目前随着竞争的日趋激烈,及外贸企业走代理制之路,各外贸公司对联合营企业,应考虑也必须取得回报率,对控股企业,应派出人员出任负责人控制生产销售,并按照集团和统一要求完善内部机制。  

  (五) 加强监督检查工作  

  集团内应加强对各子公司的监督检查工作,除要求各子公司按时报送各类报表外,还应定期或不定期对子公司的经营状况,财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责,也可单独设立内部部门。  

  总之,集权与分权相结合的外贸集团公司内部财务管理体制应是在充分分析集权型财务管理体制与分权型财务管理体制后建立起的一种新型财务管理体制。要充分考虑到当前外贸企业的人材素质,经营管理的实际情况,从实际出发,充分规避集权制与分权制的缺点,将其优点有机结合,它的特点是融集权与分权为一体,本着抓大放小的原则,尽可能调动每一环节的积极性。  

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